1 Agosto, 2014

En el ambiente empresarial, uno de los momentos más difíciles para la industria de la capacitación, y en especial el de la capacitación experiencial, es aquel en el que se nos requiere presentar el valor económico que representará para la organización el llevar a cabo un entrenamiento. Por valor económico no me refiero al precio que el consultor cobrará por sus servicios. Me refiero al impacto efectivo en los resultados de la organización. A final de cuentas, los empresarios toman decisiones en base a rendimiento sobre sus inversiones, y la capacitación no es una excepción. La realidad es que este es el momento en que muchas negociaciones se derrumban, pues la mayoría de las empresas de nuestro giro no saben cómo calcular este valor; y si a esto le agregamos que estamos en una cultura en donde el valor de la capacitación aún no es muy reconocido, el valor del servicio en la mente del cliente sufre una gran devaluación.

Lo anterior es particularmente cierto en la cultura Latinoamericana. En otros países, como Estados Unidos o Japón, el valor asociado con la capacitación es muy alto. Basta con analizar la gran cantidad de dinero que erogan las grandes empresas por concepto de capacitación y entrenamiento. Un ejemplo: desde 2011 tengo la fortuna de ser invitado como parte del equipo ejecutivo del “Team Challenge”, un día entero de entrenamiento experiencial en cultura organizacional, y uno de los componentes de la “International Interns Leadership Conference” que se lleva a cabo anualmente en Orlando, Florida, y a la cual asisten los practicantes más destacados a nivel mundial de la firma global de consultoría Ernst & Young. En este evento, el cual dura una semana entera, se ofrece capacitación en habilidades esenciales para una carrera exitosa en la firma a los más de 3,000 asistentes de todo el mundo. Lo más interesante no es la dimensión del evento. Lo verdaderamente interesante es que Ernst & Young, además de todo el contenido y logística, cubre los costos de viaje y estancia de toda esta gente, que todavía no está en su nómina.

¿Por qué una empresa como Ernst & Young invierte tanto en capacitación y entrenamiento? ¿Y por qué de repente se nos complica tanto venderle un evento de medio día a una empresa local para su personal que tiene un promedio de antigüedad considerable? La respuesta no es sencilla. De entrada podemos asumir que Ernst & Young sabe que el evento tiene un impacto positivo sobre su operación, pues de otra manera no lo llevaría a cabo. Sin embargo la mayoría de las organizaciones, por lo menos con las cuales nosotros en Gálika hemos tenido contacto, inclusive las que no nos han contratado, asocian un valor positivo a un evento de capacitación. La diferencia es que Ernst & Young conoce exactamente el impacto que este evento tiene sobre sus resultados. Y aquí lo más importante: es muy distinto simplemente percibir algo como “bueno” o “positivo”, a realmente saber, y medir con un indicador, el impacto real y los beneficios esperados.

La actitud histórica hacia la capacitación experiencial

Históricamente, la capacitación siempre ha sido el elemento que más sufre con los ciclos económicos dentro de las organizaciones. Cuando existen crisis, ya sea macroeconómicas o a nivel interno, la capacitación es el primer rubro en ver reducido su presupuesto. Y esto se ha dado por los enfoques con que tradicionalmente se ha considerado al entrenamiento organizacional.

En los años 90’s, el criterio que se utilizaba para solicitar los servicios de capacitación era la disponibilidad de flujo de efectivo. Es decir, si la empresa estaba generando flujos positivos e importantes, entonces era posible destinar una parte de esos flujos a capacitación. Bajo este enfoque, la capacitación era vista más como un evento para distraer la mente de las actividades cotidianas, para promover la integración y, en ciertos casos, como un premio o regalo hacia el personal.

A principios de este siglo, el enfoque cambió un poco. Ahora los resultados organizacionales eran lo que determinaba si se daba capacitación o no. Si la empresa daba buenos resultados, es decir, si generaba ganancias, entonces se premiaba a la gente con más capacitación. El objetivo era mantener los altos índices de productividad, y además generar sentimientos de integración y pertenencia. Como podemos ver, hasta estos momentos la capacitación ocurría a consecuencia de los resultados, más que como un generador de los mismos.

Pero en los últimos años esto ha cambiado radicalmente. Las organizaciones más importantes y exitosas del mundo han entendido que la capacitación no sólo impacta directamente sobre los resultados, si no que es un activo mismo. Por ejemplo, una empresa con un alto nivel de desarrollo de su gente atraerá el mejor talento de la generación Y, pues esta generación busca precisamente esto.

El valor de los activos organizacionales

Por todo lo anterior, hoy en día si queremos tener un negocio exitoso de capacitación, debemos saber el valor del activo que estamos brindando a nuestros clientes. Es la única manera en que ellos estarán dispuestos a pagar por nuestros servicios. Pero ¿cómo podemos saber nosotros, los capacitadores experienciales, este valor?

Lo primero que tenemos que entender es que, generalmente, las razones por las cuales una empresa solicita capacitación son muy específicas y ligadas a una necesidad real. En nuestra experiencia, estas razones normalmente incluyen: más ventas, más ganancias, más contratos, mayor eficiencia, menores tiempos de entrega, menor número de quejas del cliente o piezas defectuosas, etc. Esto es lo que nunca debe salir de nuestra mente. Desafortunadamente una de las mayores preocupaciones del capacitador es guiar una buena sesión; en otras palabras, que su curso salga bien evaluado. Tradicionalmente la evaluación se realiza a través de encuestas de satisfacción a los participantes una vez terminado el curso, sin embargo el hecho de que un curso salga muy bien evaluado por los participantes no es una garantía de que los problemas a atacar se hayan mejorado. Lo importante es medir si realmente hubo un cambio entre los resultados que se obtenían previo a la capacitación y los resultados posteriores a ella.

En este momento quiero aclarar que lo anterior no significa que la sesión pueda ser mal evaluada y aún así dar resultados. De hecho es muy importante que el facilitador genere suficiente apertura en los participantes como para generar transformaciones. Pero el enfoque en la forma de la capacitación es solo uno de los puntos requeridos para tener una intervención exitosa.

El modelo Gálika de capacitación experiencial

Basados en nuestra experiencia, hemos desarrollado un modelo que nos permite el evaluar, de manera objetiva, el impacto que nuestras intervenciones tienen sobre los resultados de nuestros clientes. A esto le conocemos como el Modelo Gálika de Capacitación Experiencial. En base a este modelo podemos conocer qué tanto estamos mejorando el desempeño de las organizaciones con las que trabajamos, y así saber si realmente estamos cumpliendo con nuestra labor de consultores. El modelo consta de cinco etapas, las cuales son las siguientes:

1. Determinación de parámetros. La determinación de parámetros a evaluar surge de un diagnóstico inicial de la organización. El diagnóstico es la parte medular de todo proceso de capacitación, ya que no existen recetas universales para resolver problemas en las organizaciones. En nuestra experiencia, un 90% de los problemas en las organizaciones no están relacionados al conocimiento, procesos o inclusive a las habilidades de la gente. Están relacionados a las relaciones humanas dentro de las organizaciones. Entonces durante el diagnóstico hay que encontrar qué procesos humanos están interfiriendo con los resultados esperados por la dirección. A estos procesos les llamamos parámetros.
2. Medición actual. Una vez identificados los parámetros, hay que medir los resultados que se están obteniendo actualmente. Lo explico con un ejemplo: En una intervención que realizamos, había un retraso en los tiempos de entrega de los servicios que brindaba una empresa a sus clientes. Esto les resultaba en periodos de cobranza muy largos, lo cual estaba afectando sus niveles de liquidez. La razón por la cual esto sucedía era una muy mala administración del tiempo del personal. En este caso lo que hicimos fue medir el promedio de tiempo que llevaba a la organización todo el proceso de entrega del servicio, desde el contacto inicial con el cliente hasta la cobranza. Este parámetro, llamado “tiempo de proceso”, fue nuestro enfoque durante toda la intervención.
3. Diseño de capacitación y actividades. Una vez que se tienen identificados los parámetros, se procede a diseñar la capacitación, la cual incluye el diseño de las actividades experienciales y en la forma que utilizará el facilitador. Continuando con el ejemplo, ya que tuvimos la información sobre el tiempo del proceso, procedimos a diseñar un programa de administración del tiempo para el personal y que a su vez inculcara el sentimiento de compromiso personal hacia los objetivos organizacionales.
4. Medición posterior. Una vez que se realizó el curso, se debe regresar a la organización, tiempo después, a medir los parámetros que originalmente se habían determinado y medido. Si existe un diferencial positivo, hay una gran posibilidad de que el curso haya tenido el impacto esperado. Si por el contrario, hay un diferencial negativo o no hay cambio, la intervención no dio resultados. Es importante que a la empresa se le enfatice la necesidad de continuar midiendo sus parámetros.
5. Cálculo del impacto. Por último, hay que medir el impacto monetario de cada mejora en los parámetros en los objetivos de la organización. Aquí es donde es muy útil el contar con equipos multidisciplinarios de capacitación, pues los impactos pueden ser en la administración, en un proceso de producción o de servicios, etc. Para cerrar con el ejemplo, nuestro cliente logró disminuir su tiempo de proceso de 24 a 11 días, lo cual le significó un incremento en su rotación de cuentas por cobrar de casi el 100%. Esto le evitó costos innecesarios, y muy altos, de financiamiento para continuar con su operación y hubo 72% menor número de quejas de clientes en los 3 meses posteriores.

Los resultados hablan por si solos

Utilizando el enfoque descrito por nuestro modelo de capacitación, poco a poco se empieza a volver innecesario el tener que convencer a los clientes del valor de nuestros servicios. Los resultados hablan por si solos, y esto genera un alto nivel de confianza. Definitivamente es un proceso más laborioso, sobre todo para aquel que está acostumbrado a dar un curso estándar, y quedar satisfecho con una evaluación final por parte de los participantes. Para poder medir hay que adentrarse en la organización, conocerla, diseñar los instrumentos de evaluación, diseñar las intervenciones a la medida, entre otras cosas. Todo esto es parte de la certificación en educación experiencial con énfasis en capacitación corporativa que ofrece Gálika a través de la ISEE. Sin embargo el mayor valor es el de ir comprendiendo qué tanto y en qué áreas nuestra labor ayuda a las organizaciones. Al final de cuentas, si todos los que estamos en este medio, logramos dar y transmitir este valor, el beneficio será enorme para todos.

Para cerrar este artículo quiero comentarles que, en el caso de Ernst & Young, la empresa logró incrementar su nivel de retención de los mejores talentos, medido por el número de practicantes a los que se les ofrece y aceptan un puesto, de un 54% a un 95% desde que llevan a cabo el International Interns Leadership Conference. Esto les significa una gran ventaja competitiva sobre sus rivales, mantiene a Ernst & Young como una de las “Top 4” consultoras a nivel mundial, y el beneficio que obtienen de retener este gran talento definitivamente sobrepasa cualquier costo. ​